Hou je meetings alive and kicking: niet meer dan 10 deelnemers.

Als interim-manager loop je letterlijk van de ene vergadering naar de andere. Ik denk dat ik in mijn leven al duizenden vergaderingen heb bijgewoond, maar die vergaderingen die echt zijn blijven hangen kan ik op één hand tellen. Toch ben ik, sinds ik zo een tien jaar geleden actief vergaderingen ben gaan leiden, meer en meer een eigen stijl gaan hanteren. Tegenwoordig zijn mijn vergaderingen kort, uitermate effectief en krachtig. Ik deel graag een aantal beginselen met je.

Eerst en vooral is het zaak om vooraf een aantal dingen te weten: wat is de sfeer die je mag aantreffen? Vergadering in oorlogsstemming of voor algemeen overleg? En: wat voor soort deelnemers zul je waarschijnlijk rond de tafel krijgen? In de loop der jaren is dit het meest voorkomende lijstje geworden aan prototype deelnemers die ik heb aangetroffen in vergaderingen:

• Deelnemers die denken dat ze experts zijn in vergaderen.
  Veelal te herkennen aan de te snelle pakken, grote mond en (in het geval van de heren) het nakijkgedrag  van (blonde) vrouwen: de haantjes. Zij gaan wel even laten zien hoe een vergadering vakkundig kan gaan verlopen want jaaa…zij hebben de hele wereld al gezien. Hun vergaderingen verlopen meestal in een monoloog, waarbij het eigen ego natuurlijk vooral niet over het hoofd wordt gezien.
  Effectief antwoord: Isoleren. Als je al niet zonder deze mensen kunt op je meeting, geef ze dan een beperkt, controleerbaar en voor jou sterk overzichtelijk podium. Voor de rest isoleer je ze gedurende de meeting door anderen actief het spreekrecht te geven. Je gaat zien dat ze na verloop van tijd je meetings niet meer zullen willen bijwonen, wat het haantjesgedrag natuurlijk evenredig helpt te in te dammen.
  .
• Deelnemers die er al van uit gaan dat iedereen het met hun eens is.
  De meesten onder ons moeten het hebben van een instemmend geknik, een fomeel ‘ja’ of ‘nee’ of een knipoog om te voelen dat men het met je eens is tijdens een vergadering. Er zijn echter ook vergaderaars die er van uit gaan dat iedereen al bij voorbaat het met hun eens is. Zeker als zij al van te voren bij de coffeecorner van iemand hebben weten te ontfutselen dat de grote baas een bepaalde zienswijze heeft die, hoe toevallig, net ook met hun zienswijze overeen komt. Andere participanten aan je vergadering zullen, indien jij niet vakkundig als voorzitter optreedt, je meeting dan ook verlaten met een resterend gevoel in de orde van grootte van a) ‘saai en voorspelbaar’, b) ‘snel vergeten’ of c) ‘sabotteren die handel!’.
  Effectief antwoord: Start je meeting met de melding dat je iedereen evenredig en rechtmatig aan het woord wilt laten komen. Onthou dat mensen in algemene zin eerder besluiten zullen ondersteunen waarvan zij het gevoel hebben dat zij eraan hebben bijgedragen, dan dat zij het gevoel hebben dat hen een beslissing is opgedrongen.
  .
• Deelnemers die vinden dat vergaderingen wel heel echt nodig zijn.
  Bekend van grote, logge en overambtelijke organisaties: de echte vergadertijgers. Zij vinden dat elke ontwikkeling wel aanleiding moet zijn voor het bij elkaar roepen van een nieuw krijgsberaad. Uhhhh nee dus.
  Effectief antwoord: Stel elke vergadering eerst voor je zelf, en daarna in breder verband, ter discussie. Hou daarbij de stelregel aan dat als de meeting dient om het personeel en de organisatie een concrete stap verder te brengen, dat het dan wel goed zit. Is dat niet zo, werp dan de vraag op of er andere mogelijkheden zijn om het onderwerp te tackelen.

Tot slot: ik hou altijd deze regels aan bij het beleggen van een vergadering:

1. Tenzij het algemene personeelsvergaderingen of aandeelhoudersvergaderingen zijn: niet meer dan 10 deelnemers per vergadering;
2. Het nut en het onderwerp van de vergadering moet vooraf bekend staan.
3. Er moet een agenda aanwezig zijn voor de vergadering, die ordentelijk voorafgaand is verspreid.
4. Iedereen neemt actief deel aan de meeting en als je de voorzitter van de vergadering bent zorg je daar natuurlijk voor.
5. Niemand hoeft dagenlang of wekenlang te wachten op een meeting voordat er echte knopen kunnen worden doorgehakt. Indien de urgentie daarom vraagt, beleg dan de meeting meteen en herschik je prioriteiten.
6. Per vergadering moet er minstens één iemand aanwezig zijn die besluitbevoegd is. Is dat niet het geval, ga dan niet of wijs de meeting af.

Take Our Poll

Hoe groot het verlangen tegenwoordig ook is naar korte termijn resultaten, hoe groot ook de druk die op onze leiders wordt uitgevoerd: de echte leiderschapstest bewijst zich pas op de middellange termijn. Nu het er steeds meer op gaat lijken dat de wereldwijde economische recessie echt op haar retour is, zal je zien dat er een groeiend aantal leiders zal opstaan dat zich zal richten op het laten zien successen op de korte termijn. Toch wil ik je vooral aanraden om ook oog te hebben voor de resultaten die je verwacht te boeken binnen een half jaar, of tegen het einde van dit jaar.

Hier zijn een aantal handvatten die je op weg helpen om duurzaam leiderschap aan te houden:

1. Hanteer de B.O.H Regel
   In tijden van onstabiel leiderschap, waar visie nog veel en vaak moet worden geherdefinieerd, is het zaak om vele schakelmomenten in te bouwen in je leiderschap. Ik leer daarom de leiders die ik begeleid om altijd de B.O.H Regel te hanteren:
   • Handel Bewust: wees jezelf continu bewust van wat je doet, zegt en hoe je handelt. Dit is verreweg één van de lastigste zaken om te leren en het vraagt de opperste concentratie, maar met het nodige doorzettingsvermogen lukt het je.
     .
   • Bouw een OverzieMoment in: Pauzeer, neem rust en overzie wat je beslissingen al voor effect hebben gehad – of kom tot de conclusie dat het gewenste effect er nog niet is. Herbezin en herbepaal je strategie indien nodig.
     .
   • Handel: je zal het meteen merken: heb je je leiderschap bewust ingezet, je leiderschap overzien en (zo nodig) (her)bepaald, dan wordt het vervolgens handelen en verder uitvoeren een stuk makkelijker en vooral ook trefzekerder.
     .
2. Kies je voorbeeldgedrag zorgvuldig uit.Ik heb het bij mezelf gemerkt, en ik zie het elke dag opnieuw: leiders hebben van nature uit de gewoonte om zich te spiegelen aan de leiders waar zij een voorbeeld aan nemen. Hebben zij een type leider als voorbeeld dat eerder kordaat en autoritair handelt, dan zal de kans dat zij zich zelf ook zo opstellen in het dagdagelijkse leiden evenredig groot zijn. Als zij meer gecharmeerd zijn van leiders met een personeelsvriendelijke hands-on mentaliteit, zullen zij zich wellicht eerder ook zo opstellen. Ga dus eens bij jezelf na: wie is de leider die je het meest aanspreekt? En wat is het wat je in hem of haar bewondert? Waar zou jij graag een voorbeeld aan willen nemen? Analyseer dan het gedrag van je voorbeeld en bepaal je vervolgens de effectiviteitsscore van het type leiderschap dat je waarschijnlijk voor staat.
   .
3. Stel jezelf de belangrijkste leiderschapsvraag bij het nemen van beslissingen.De belangrijkste vraag die je je als leider kunt stellen bij het nemen van beslissingen is mijns inziens: “Is het besluit dat ik van plan ben te gaan nemen goed voor mijn organisatie en de mensen die er werken, nu en in de toekomst?”. Het is een goed en makkelijk hanteerbare vuistregel die in de praktijk bijzonder goed werkt en je een aantal gewisse zekerheden oplevert. Voor alle duidelijkheid: er staat “goed voor mijn organisatie en de mensen die er werken”…dus niét voor jezelf.
   .
   
4. Weet waar je vandaan komt.In de relatief pessimistische tijden die we momenteel kennen is doemdenken en negativisme aan de orde van de dag, zeker ook onder het personeel waar we leiding aan geven. Toch gaat het vaak lang zo slecht nog niet of is de crisis nog niet zo ver gevorderd dat fatale offers zullen moeten worden gebracht. Het is dus goed om als leider altijd een overzicht bij je te hebben of van buiten te kennen wat de successen zijn geweest die jij, je afdeling of je hele onderneming wél in het verleden hebben bereikt. Laat dat op gezette tijden zien en je zal zien dat er meer rust en overzicht komt.

Duurzaam leiderschap is inspirerend leiderschap dat zich richt op continue verandering, het positief beinvloeden van je medewerkers en het laten zien en beleven van de waarden die je leiderschap en je organisatie kenmerken.

De toekomst voorspellen is niet weggelegd voor een leider, zelfs niet voor een goed leider. Maar hij kan wel degelijk klaar zijn om ermee om te gaan.

Als onverwachte (crisis)situaties zich voordoen, zal een groot deel van jouw identiteit en imago – en daarmee joúw toekomst – als leider worden gevormd door je omgeving. Blijf je rustig, kalm en overzie je de situatie? Of glijd je op een gegeven moment toch af en laat je je leiden door de verkeerde emoties? Het zullen deze momenten die je medewerkers het meest zullen bijblijven – ongeacht alle targets, ongeacht alle doelen die je ooit mag gehaald hebben.

In de loop der jaren heb ik een vaste manier van handelen ontwikkeld als een onverwachte crisis zich voordoet, bestaande uit drie stappen:

1. STOP. Ik stop met alles wat ik doe en neem vooral geen besluiten – althans niet onder druk. Daar staat tegen over dat ik mij wel degelijk eigenaar maak van de situatie: ik zorg voor overzicht en pas als dat overzicht er is, neem ik de nodige besluiten. Let wel: snelheid is een gegeven. Je moet in staat zijn een overzicht als voornoemd in enkele minuten (ik houd altijd 50 minuten aan) te kunnen maken. Zorg dat je je hierin dus onderlegd – of laat je begeleiden hierin! Dit valt te leren.
   .
2. Bestudeer je mogelijkheden. Er is nu geen tijd meer om te hopen dat de zaken anders zouden zijn gelopen – er zal snel van je worden verwacht dat je de leiding neemt en zichtbaarheid laat zien. Maak je besluit op: wat is het beste besluit dat je nu, gegeven de situatie, kunt nemen? Neem nog eens alle informatie tot je die je hebt verzameld, formeer alle resources die je nodig hebt, bereid je besluiten voor.
   .
3. In de aanval. Je hebt je besluiten genomen, in rust en met het nodige overzicht. Ook al is het verre van een ideaal besluit, het is nu zaak te handelen en de aanval in te zetten. Voer je voorgenomen besluit onverkort uit.

Onthou: beter een leider die handelt dan een leider die afwezig is en zijn team niet leidt en motiveert!

We zien het elke dag opnieuw: in het nieuws, in onze omgeving, binnen de bedrijven en organisaties waarin wij werken overleven alleen die leiders die er een bepaalde leiderschapsstijl op nahouden. Een leiderschapsstijl die duidelijk onderscheidend is van die van de afgelopen jaren; een leiderschapsstijl die gebaseerd is op visie en empathie. Ik voeg er graag nog iets aan toe: het leiden op basis van (het geven van) Vertrouwen, (het bieden van) Veiligheid en (het duidelijk doorgeleiden van) Verantwoordelijkheid zullen centraal moeten staan bij de leider anno 2012 die succes wilt behalen – en behouden. 

Zo maak je de juiste start:

1. Niet jij, maar je team op de eerste plaats. In plaats van het leiden vanuit de hoogte en opleggen van opdrachten: kies voor je team, de teamgedachte en het coachen van het team rondom je succesverwachting. Vraag hen, nodig hen uit tot participatie aan je leiding, vraag actief om feedback en wees dankbaar als die feedback kritisch is. Het is immers een teken dat je team je vertrouwt en serieus neemt;
   .
2. Maak een einde aan het managemen van je medewerkers. Het wordt stilaan een afgezaagd dreuntje: “ik heb mijn handen vol aan het managen van mijn medewerkers“. Naar mijn mening regelrechte onzin die nog veel tijd kost ook: het managen van je mensen begint niet met het uitdelen en opvolgen van je richtlijnen door jou maar met het empoweren van je medewerkers – door jou. Het doelgericht betrekken van je medewerkers op hun individuele expertise en het mandateren van die medewerkers namens jou als leider wordt één van de belangrijkste leiderschapsstijlen de komende maanden en jaren;
   .
3. Respect moet je verdienen. Respect kan mijns inziens alleen gecultiveerd worden door het te geven, in plaats van het te verlangen;
   .
4. Niet alleen op succes moet gefocused worden. Zeker in tijden van crisis is alles en iedereen gebrand op het snel halen van succes. Leiders en managers worden er op geselecteerd – maar wordt er ook geselecteerd op het kunnen bestieren van een crisissituatie?!
   .
5. Laat hartelijkheid en warmte regeren. Ik ben er van overtuigd: leiders die niet weten hoe zij met de nodige portie warmte mensen aan zich kunnen binden, trekken aan het kortste eind. Het kan even duren, maar uiteindelijk zal de realiteit hen altijd inhalen: wie niet met gevoel en emotie zijn medewerkers leidt, trekt ultimatief aan het kortste eind. Wees dus nederig met je eigen successen, maar genereus als je iemand even kunt laten stralen. Bijkomend prettig bijverschijnsel: je voelt je zelf er heerlijk bij.

Op 4 oktober 2012 vindt het eerste Nationale Leiderschapscongres plaats waarop deze methode verder wordt toegelicht. Op dit blog kun je je nu al voorinschrijven op één van de ca. 300 plaatsen. Voorinschrijven verplicht je tot niets, maar garandeert je wel plaatsen mocht je je inschrijving finaal willen maken. Er vindt nu al een flinke run plaats op die kaarten, dus wees er op tijd bij. Zie de menustructuur van dit blog voor verdere informatie.

Take Our Poll

Het is een bekende traditie: het nieuwe jaar is begonnen en we maken ons goede voornemens voor de komende 12 maanden. Waarom niet eens goede voornemens aannemen als het gaat om leiderschap?

Van gewicht verliezen tot meer tijd vrij maken voor ons privé leven: er is vooral één moment waarop we ons goede voornemens maken – en dat is bij het begin van een nieuw jaar. Er zijn ook vele manieren te bedenken waarop we veranderingen kunnen doorvoeren in ons persoonlijke en zakelijke leven en voor mensen in een leidinggevende positie zijn de mogelijkheden bijna onuitputtelijk te noemen.

Hier zijn wat mij betreft de vier belangrijkste verandergebieden waar je mijns inziens meteen een statement mee maakt en kunt laten zien dat je niet bepaald voornemens bent om 2012 zomaar onopgemerkt te laten voorbij schieten:

1. Open alle communicatiekanalen.
   Iedereen in een leidinggevende positie zal het gauw met mij eens zijn dat communicatie belangrijk is – maar hoeveel leidinggevenden kun jij opnoemen die communcatie ook in een dusdanige structuur hebben gegoten dat deze communicatie tot diep in de organisatie doordringt? Dat medewerkers op verschillende lagen in de organisatie toegankelijkheid ervaren en voelen tot in de directiekamers? Stel jezelf dus de vraag of je één of meerdere medewerkers kunt opnoemen die niet naar je toe zouden komen als zij met een probleem of voorstel rondlopen; is het antwoord hierop bevestigend, dan is het zaak aan je communicatieplan en interne communicatieuitingen te werken.
   .
2. Maak een einde aan onzekerheden.
   Eén van de grootste, zo niet dé grootste frustraties en angsten van medewerkers binnen een organisatie is zonder meer het tergend en onnodig lang aanhouden van onzekerheid op het gebied van baanzekerheden, verwachtingen en verantwoordelijkheden. Zorg er dus voor dat onzekerheden worden weggenomen, dat je binnen je verantwoordelijkheidsgebied over bijgestelde jobdescriptions beschikt en dat taken en doelen helder gedefinieerd zijn. Doe dit meteen bij het begin van 2012, en je zal zien dat je veel tijd zal overhouden doordat één van de belangrijkste coffeecornerthema’s is geëlimineerd.
   .
3. Spendeer nu eens echt voldoende tijd aan je medewerkers.
   Wie het beste uit zijn medewerkers wilt halen en doelen en targets wilt behaald zien, moet bereid zijn een investering te doen in termen van tijd, resources en aandacht. Ik kan het niet vaak genoeg zeggen: ga op die zeepkist staan, doe dat in een regelmatig terugkerend scenario, leer geïnteresseerd te luisteren – ook als je moe bent – en investeer in de verdere doorontwikkeling van je medewerkers. De loyaliteitsrekening bij je medewerkers krijgt er meteen rente door bijgeschreven en het resultaat is dat medewerkers zich (aan jou) binden en blijven.
   .
4. Leid door een rolmodel te zijn.
   Als jij het nodige verwacht van je medewerkers qua opstelling, houding en bijdrage aan de organisatiecultuur, dan zul je ook zelf het voorbeeld moeten zijn van datgene waartoe je oproept en wat je verkondigt. Neem dus een moment om een stukje zelfanalyse toe te passen en te beoordelen of je wel aan de nodige klantbinding doet onder je medewerkers. Communiceer jij wel voldoende binnen de organisatie – haal jij je deadlines en targets wel?
   .

Ik garandeer het je: als je aan deze 4 punten gaat werken, al meteen van bij het begin van dit nieuwe jaar, zal je reputatiecurve als leider meteen een positieve boost krijgen en zal je positie als leider direct verstevigd worden.

Als altijd: wil je meer weten of zoek je advies: neem gerust contact op.

We gaan ons uiterste best doen om je dit jaar nog meer te voorzien van de laatste nieuwe leiderschapstrends, je bij te spijkeren met de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van leiderschap en natuurlijk gaan we je ook dit jaar weer helpen aan dat onderdeel dat jullie het meest op prijs stellen aan ons blog: tips, tips en nog eens tips.

2012 wordt bovenal het jaar van ons 1e Nationaal Leiderschapscongres, op 4 oktober. Heb je je al vooringeschreven? Pre-inschrijven verplicht je tot niets, maar gezien de beperkte plaatsen (we maximeren tot 300 deelnemers) is het zaak er tijdig bij te zijn. We verwachten boeiende sprekers uit de industrie en politiek, veel, heel veel interactie met de laatste nieuwe high-tech op het gebied van nieuwe media.

Voor nu eerst de allerbeste wensen, een goede gezondheid en veel, heel veel succes in dit mooie 2012!

Peter Milovic
01 januari 2012

Of je nu Steve Jobs een tijdelijke hype vond of niet, of je nu een Mac gebruikt of een PC, of je nu een iPhone PDA hebt of een Androïd toestel…er is één ding waar we elkaar waarschijnlijk snel in zullen vinden: Steve Jobs was een groots leider die het beste van zijn medewerkers verwachtte, maar er ook het beste uit kreeg. Terugkijkend op Leiderschap 2011, wat zijn de lessen die we kunnen leren van Steve Jobs?

Nu het alweer enkele weken geleden is dat Steve Jobs het tijdelijke leven verruilde voor het eeuwige, wordt er steeds meer duidelijk over hoe Jobs zijn leven leidde, hoe hij dacht en hoe hij zijn bedrijf runde. Er zijn zonder enige twijfel veel meer lessen die we van hem kunnen leren, maar wat mij betreft raken deze toch het meest de kern van zijn innovatief leiderschap:

1. Zorg dat je duidelijke standpunten inneemt, die niet noodzakelijkerwijs van jou afkomstig hoeven te zijn.
   Jobs stond niet bepaald bekend om zijn zwakke standpunten. Hij was snel in het nemen van besluiten; hij twijfelde maar zelden en delegeerde het besluitvormingsproces niet door binnen zijn board. Jobs realiseerde al vroeg dat het nemen van géén beslissing veel schadelijker is dan het nemen van een verkeerd besluit. Ondanks dat sterke beginsel daagde hij dan ook altijd anderen uit om zijn visies ter discussies te stellen – en als zij daarin succesvol slaagden, veranderde Jobs ook zijn meteen zijn eerder ingenomen positie.
   .
2. Openheid kost wat.
   Er zijn maar weinigen die Jobs zouden omschrijven als een “vriendelijke man”. Hij stond bekend om zijn brutale eerlijkheid en het gewoon zeggen wat hij op zijn lever had. Eén van zijn bekende statements was dat zijn werk er niet uit bestond “…om het mensen makkelijk te maken. Wel beter”. Jobs wist zijn openheid hem ook veel roddel en achterklap bezorgde binnen de eigen geledingen – maar hij wist veel meer nog dan dat, dat zijn openheid zijn belangrijkste wapen was tegen hen die zijn beleid zouden proberen te ondermijnen.
   .
3. Focus. Focus. En nog eens Focus.
   Jobs was dé leider die door had dat het veel belangrijker was om één ding goed te doen eerder dan 12 dingen tegelijk proberen te doen. Hoe meer je immers je focus moet verleggen naar meerdere dingen tegelijk, hoe minder aandacht je uiteindelijk daadwerkelijk zal kunnen geven als al deze dingen eenmaal concreter gaan worden.
   .
4. In teamverband werken betekent discussiëren.
   Steve Jobs was een man die hield van werken in teamverband. Hij háátte ronduit Powerpoint presentaties en vond dat meetings moesten gehouden worden in een open sfeer van overleg en dialoog, niet in passief luisteren. Volgens Jobs moest het doel van meetings vooral zijn om “…mensen zover te krijgen dat ze over een idee of een bepaalde gedachte gaan praten en er over gaan discussiëren zodanig dat deze ideeën meer “rijping” krijgen”.
   .
5. Leiderschap vraagt om bestendigheid.
   Jobs realiseerde zich, zeker in zijn latere jaren, dat hij niet voor eeuwig zijn bedrijf zou kunnen runnen. Hij moest dus wel plannen maken om Apple door te laten leven na zijn vertrek. Hij deed dit door niet alleen de nodige plannen uit te werken, maar vooral ook door zich te laten omgeven door de juiste mensen binnen zijn board.
   .
   Nog steeds kom ik CEO’s tegen die hun directieteam bemannen met mensen die in potentie zwakker zijn dan zij zelf – en dat is een ronduit slechte ontwikkeling. Elke dag weer probeer ik CEO’s duidelijk te maken dat het zich laten omringen door mensen die op zo verschillend mogelijke onderdelen beter zijn dan hun eigen kerncomponenten, je positie als leider juist versterkt – en niet verzwakt.

Of je nu van hem hield of je vond hem maar een vreemde vogel – Steve Jobs is het bewijs dat één persoon het verschil kan maken. Wie is volgens jou een andere groot leider van 2011? Laat het weten door een reactie te posten op dit blog of tweet je reactie naar mij: @milovic.

Take Our Poll

Het is binnen bedrijven en overheden aan de orde van de dag om maar aan te nemen dat hoe meer senior iemand is, hoe hoger de garantie daarmee wordt dat hij of zij succesvol is in een leidinggevende functie. Naar mijn mening is dat pertinent onwaar. Ik ken vele directeuren met wie ik heb gewerkt die naar mijn mening geen goede leider zijn, terwijl ik ook veel mensen ken in een niet-leidinggevende positie die veel meer nog dan die directeur een betere leider zouden kunnen zijn voor hun organisatie. Leiderschap moet naar mening dan ook gemeten worden vanaf de onderlaag, het midden en de top van een organisatie.

Goede leiders doen naar mijn mening 5 dingen uitzonderlijk goed:

1. Boven alles bepalen ze op een goede manier de koers, de richting van de organisatie. Dat kan niet een visie zijn, maar bijvoorbeeld ook de cultuur (verder) gestalte geven.
   .
2. Goede leiders hebben per definitie moeite met, zo niet een hekel aan status quo. Ze zorgen dan ook voor constante actie. Naar mijn mening is het inzetten van een actiegericht bestuurdersmodel inherent aan charismatisch leiderschap.
   .
3. Wie voor constante actie zorgt, mag op één onderdeel niet vergeetachtig zijn: opvolgen. Goede leiders volgen dan ook de acties zorgvuldig op die ze hebben geïnitieerd.
   .
4. Leiderschap is voor mij direct gekoppeld aan de kunst om medewerkers te kunnen motiveren. Op deze manier worden doelen gehaald – en blijven medewerkers aan boord.
   .
5. Het is en het blijft mijn stokpaardje: wie leidt geeft ook het goede voorbeeld. Goede leiders zijn dus een rolmodel binnen de entiteit waarin zij opereren.
   .
   

Wie op het punt staat een leidinggevende baan aan te gaan in 2012 of wie nog een keuze moet maken in het vinden van een goede leider voor in zijn of haar onderneming, doet er wellicht goed aan om voornoemd lijstje bij zich te houden. Voor verdere hulp en/of advies: neem gerust contact op.

Aan alle vele lezers van dit blog: hele fijne en vooral warme Kerstdagen toegewenst.
Laat Kerst 2011 een feest zijn van gezelligheid, vriendschap en vooral: van liefde.
.

Peter Milovic
25 december 2011

Op 4 oktober 2012 organiseert Milovic Associates in samenwerking met BP4M en The Alignment Company het 1e Nationaal Leiderschapscongres. Het wordt een congres met uitsluitend de beste sprekers en de meest hoogwaardige expertise op het gebied van leiderschap.
.
Dit congres is bestemd voor iedereen die zich verbonden voelt met het thema leiderschap maar om de één of andere reden nog niet het juiste model heeft gevonden dat aanslaat. Wij komen dus met een breed aanbod en een ready-to-use antwoorden die je al een dag later kunt omzetten in de praktijk.
.
We willen met het congres niet alleen nieuwe antwoorden en een nieuw leiderschapsbeleid formuleren, maar ook een nieuwe manier van congresdeelname introduceren. Maximale interactiviteit, direct 1 op 1 contact tijdens het congres, volop sociale media en je inbreng meteen verwerkt  door het gebruik van stemkastjes zijn maar enkele van de mogelijkheden waar we momenteel aan werken.
.
We kunnen maximaal 300 deelnemers toelaten tot het congres, dus de plaatsen zullen beperkt zijn. Geef je daarom NU al op zodat je op de lijst van vroege melders staat. Dit geeft je het voorrecht op gegarandeerde plaatsen mocht je tot finale deelname besluiten na het zien van het programma.
.

4 oktober 2012: het eerste Nationale Leiderschapscongres!